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Dirigenti pubblici non si nasce

Dopo la buriana mediatica sui furbetti del cartellino, la tempesta sui dirigenti pubblici sembra al momento placata. E, d’altronde, il dibattito sul tema segue un andamento ben preciso: l’elemento scatenante (la dichiarazione del politico di turno o lo scandaletto del momento), la sfuriata sui media e la conseguente indignazione popolare, la quiete in attesa del prossimo casus belli. Insomma, un dibattito serio ed approfondito sui temi della riforma della PA e sul ruolo della dirigenza è ancora di là da venire, inchiodati sui super stipendi di qualche boiardo o sul ruolo da casellanti negli uffici. Eppure una riflessione su cosa si voglia davvero dalla figura del dirigente pubblico è qualcosa che dovrebbe interessare tutti, classe politica, imprenditori e cittadini, visto che a lui o a lei sono legati molti degli snodi fondamentali delle diverse macchine pubbliche italiane. Sforzandosi di toglierci i paraocchi fordisti che ancora oggi ci fanno vedere una amministrazione pubblica che in massima parte non esiste più, tutta timbri e velinari, occorrerebbe porsi qualche domanda su cosa vogliamo che faccia, nella “nuova” PA, il dirigente pubblico.

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Sappiamo, sull’onda del pauperismo che sembra regnare oggi quando di parla di funzioni pubbliche, che il dirigente deve guadagnare poco. Quanto non è dato sapere, naturalmente: tuttavia, dovrà fare sana penitenza e lavorare con fatica (ci trovo una eco biblico del partorire con dolore, in questo). Giustamente poi si tuona contro la dimensione tutta formalistica delle nostre amministrazioni: eppure, un dirigente che non mastichi di diritto amministrativo e di contabilità di Stato manderà il proprio ufficio a gambe all’aria, danneggiando la collettività e rischiando di tasca propria. Deve essere anche un manager, si dice. Ma cosa significa? A rischio di una noiosa ovvietà, va ricordato che un’organizzazione pubblica ed un’impresa lavorano in quadri di riferimento assai diversi, sebbene entrambe debbano essere efficienti, efficaci e, sperabilmente, ispirarsi a criteri di economicità. Diciamo meglio, quindi, che il dirigente deve essere capace di lavorare con una rete di attori, esterni ed interni, terribilmente complicata, fatta di pressioni e richieste da ogni parte, e che le decisioni che deve prendere, che su questa rete si ripercuotono, devono tener conto di due vincoli molto forti: il volere del decisore politico ed i paletti normativi, tanti e complicati. Dovrebbe, inoltre, sapere gestire le persone che fanno squadra con lui: fare il leader, e non solo il capo, anche grazie ad un pizzico di psicologia e, nel caso della PA, senza godere di una leva economica degna di questo nome.

Infine, il dirigente pubblico deve essere flessibile, pronto a cambiare posto e funzione, financo città, ad nutum (il trasferimento avviene, naturalmente, in treno merci, per non pesare esageratamente sulla collettività), avere spiccate doti organizzative, essere social(ma non troppo), parlare fluentemente almeno due lingue ed essere disponibile a lavorare fino a notte tarda, come ha insegnato alla Nazione il recente “caso” della Reggia di Caserta. Essere fedele esecutore del volere del politico di turno ma, al contempo, creativo e suggeritore quanto basta. Ecco, il profilo che esce da questa sommaria esposizione potrebbe identificarsi in un equilibrato mix fra Superman e Rita Levi Montalcini, con spruzzata di francescana santità. Tutto bene, tutto perfetto. La domanda è una sola: come si conta di produrre questa leva di progenie scelta di gestori della cosa pubblica? Perché potrà sembrar strano alle orecchie dei fustigatori nostrani, ma dirigenti non si nasce. Al massimo si diventa. Pur a frugare sotto i cavoli, dubito si trovino manager pubblici in fasce. Sappiamo bene che il concorso tradizionale non aiuta a sfornare, di per sé, buoni dirigenti: eppure la riforma dello scorso anno sembra dare un colpo mortale all’esperienza del reclutamento di giovani dirigenti tramite la Scuola Nazionale dell’Amministrazione e, a voler essere maligni, sembra prospettarsi una evoluzione darwiniana del ceto dirigenziale, per cui la precarietà sarà la regola.

Ecco, tornando per un momento seri, credo serva una visione della nostra macchina pubblica da qui a venti anni, in cui si faccia piazza pulita delle storture che l’hanno inquinata per decenni e si punti sulla formazione, sulla qualità, sull’eccellenza. Sul contare su persone che sanno cosa fare perché reclutate con cura e che comprendano il senso della missione del servire lo Stato: non servono necessariamente dei geni, ma gente normale, che si legga le carte e ragioni con la propria testa. Il voler mandare tutti a casa, il mantra di questi anni, ha ben poca utilità se non si comprende il problema a monte: la qualità costa. Abbiamo tante eccellenze nella nostra PA, che hanno retto le cose nei momenti di tempesta. E abbiamo tante sacche di inefficienza, disillusione, perdita di senso. Recuperare competitività anche grazie al settore pubblico richiede un investimento sul futuro e sui giovani che nella PA vogliono lavorare, razionalizzando e migliorando, ma non demolendo. E’ un gioco da cui non può sfilarsi nessuno: né la politica, né le classi dirigenti di questo Paese. Parlo, in parole povere, di una nuova prospettiva culturale, di cui i cittadini dovrebbero avere piena consapevolezza per poter compiere scelte ponderate. È una prospettiva chiara alla nostra classe politica?

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Reclutare i dirigenti pubblici: non serve reinventare la ruota

È apparso sul Corriere della Sera un importante contributo di Giovanni Valotti, docente della Bocconi, sul tema della dirigenza pubblica italiana (“La riforma necessaria per migliorare la dirigenza pubblica”, Corsera del 1 marzo): il tema, del tutto condivisibile, è quello di una migliore selezione della dirigenza come leva per rendere più competitivo il nostro Paese. Valotti ha certamente ragione su un punto fondamentale: il concorso pubblico, se organizzato secondo modalità standard (due prove scritte ed un orale, magari ripetitive di materie ampiamente digerite nei corsi universitari e post laurea) è uno strumento inidoneo a reclutare dei bravi dirigenti. Se a questo aggiungiamo l’assoluta prevalenza della cultura amministrativo-contabile (pure fondamentale) rispetto a quella manageriale, siamo al disastro. Aggiungo un altro elemento: il reclutamento “spezzatino” della dirigenza ha contributo alla debolezza del corpo dirigenziale italiano. A prendere in considerazione il periodo che va dal 1993 ad oggi, che potremmo etichettare come quello della privatizzazione della dirigenza, i ruscelli che hanno condotto alla funzione dirigenziale sono stati tanti – troppi – e non sempre tutti meritocratici: stabilizzazioni mascherate, concorsi fatti in casa e tagliati su misura, iniezioni massicce di famigli hanno contribuito allo sbriciolamento della dirigenza Italiana che, come ha giustamente rilevato Guido Melis, non è mai stata in grado di essere parte rilevante nelle scelte del Paese.

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Eppure, è sinceramente sorprendente che il ragionamento di Valotti, al pari di molti di coloro che si cimentano nell’analisi delle nostre burocrazie, glissi del tutto su un’esperienza che, fra i tanti malanni della nostra macchina pubblica, si è rivelata espressione di un forte cambiamento e rinnovamento della dirigenza: il reclutamento e la formazione dei dirigenti pubblici tramite il meccanismo del corso-concorso della Scuola Nazionale dell’Amministrazione (SNA). Dal 1998 ad oggi sono entrati in servizio circa 500 donne e uomini con un sistema quasi rivoluzionario: concorso di ammissione alla Scuola, uno o due anni di corso con esami (con attenzione agli aspetti manageriali, nelle ultime edizioni gestiti, peraltro, dalla Bocconi), sei mesi stage in Italia o all’estero, affidamento di un ufficio pubblico chiavi in mano. Come tutte le esperienze nuove, il percorso è stato accidentato: pochissime edizioni (solo sei in diciotto anni) e talvolta diverse fra loro, con un investimento ingente che non sempre ha corrisposto ad un conseguente utilizzo delle risorse così formate. Tuttavia, è stato fondamentale mettere assieme, fianco a fianco, persone di diversa provenienza per mesi, talvolta per anni, favorendo la nascita e la crescita di quello spirito identitario che alla dirigenza Italiana è sempre drammaticamente mancato. Non va tralasciato, infine, il contributo al ringiovanimento. Con l’ultima edizione del corso-concorso sono diventati dirigenti – o stanno per farlo – donne e uomini sulla soglia dei trent’anni: linfa vitale preziosa per qualsiasi organizzazione, specialmente per quella pubblica, in tante parti sclerotizzata.

Ecco, quindi, che le prescrizioni di Valotti in ordine alle competenze manageriali, alle abilità relazionali, all’orientamento al risultato, sono in realtà già patrimonio consolidatodi un’esperienza che non va messa in un cassetto ma, anzi, rilanciata. E se il concorso pubblico deve restare il baluardo – sia pure imperfetto – dell’imparzialità dell’accesso alla PA, le modalità di costruzione della ricerca dei migliori vanno, tuttavia, aggiornate e rese più efficienti. Le dinamiche di una società che corre richiedono al settore pubblico di adeguarsi velocemente e con efficacia a esigenze nuove e in costante cambiamento: eppure sino ad oggi il mondo della politica – tranne, gli va riconosciuto, l’allora Ministro per la PA Renato Brunetta – ha mostrato di credere assai poco alla “Accademia della dirigenza”, e occorrerà vedere come la riforma della Ministra Madia darà direttive concrete col prossimo decreto attuativo. Sono diffusi i timori circa una nebulosa modifica di assetto e missione della SNA (diverrà una sorta di agenzia di accreditamento per il reclutamento e la formazione?) e la penalizzazione dell’accesso tramite corso concorso con l’introduzione di una successiva gavetta di tre anni come funzionari. Ecco perché, mentre si scrive il futuro decreto sulla dirigenza, occorre esortare tutti a non gettar via il bambino con l’acqua sporca. Il vizio della politica è sempre stato quello di voler reinventare la ruota ad ogni giro: stavolta non serve. Facciamo di più, facciamo meglio, ma partendo da quanto di buono è stato fatto.

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Qualche idea su ruolo e prospettive per i dirigenti e i manager della SNA

Qui di seguito il testo della relazione che ho svolto, in qualità di Presidente, nel corso dell’Assemblea dell’Associazione degli ex allievi dei corsi-concorso dirigenziali della Scuola Nazionale dell’Amministrazione lo scorso venerdì 13 marzo. Ancora grazie a tutte e tutti.

Cari tutti,

per quel che riguarda l’associazione possiamo ritenerci soddisfatti, in primo luogo, di aver consolidato la nostra visibilità mediatica, con una attenzione più che discreta da parte dei giornalisti, come conferma la recente paginata del Corriere della Sera sulla nostra posizione sugli emendamenti al ddl Madia.

Direi, inoltre che ci siamo definitivamente accreditati come interlocutori credibili presso gli attori istituzionali: ricordo qui la nostra audizione in Commissione Affari Costituzionali al Senato, il costante confronto col mondo dell’accademia di settore, i contatti ormai consueti con i nostri referenti istituzionali per rappresentare le nostre posizioni sul processo di riforma in corso.

Sono ormai consolidati i rapporti e l’attenzione da parte di altre realtà associative e sindacali. C’è un confronto costante, ad esempio, con UNADIS, mentre ci consultiamo regolarmente con AGDP. Recentemente, ci siamo incontrati proprio con i colleghi di AGDP e dell’Associazione EticaPA per ragionare assieme su iniziative comuni di pressione sulle linee della riforma.

Dobbiamo, tuttavia, lavorare sul consolidamento della nostra rete con gli altri attori con cui abbiamo intessuto rapporti in questi anni: penso a Cittadinanzattiva, Transparency International e altri, il cui coinvolgimento non può che aumentare il nostro livello di credibilità, soprattutto nei confronti dell’opinione pubblica.

Un miglioramento è necessario anche per la nostra presenza in rete e sui social network: abbiamo chiesto alla nostra addetta stampa di occuparsi anche di questi aspetti, per i quali, naturalmente, è fondamentale la partecipazione di tutti voi.

Registro come sempre un alto livello di attenzione da parte delle colleghe e dei colleghi al quale corrisponde, tuttavia, una fisiologica difficoltà ad attivarsi concretamente secondo il bisogno. Uso il termine fisiologica non a caso, in quanto elemento comune a ogni realtà associativa, politica o sindacale. Abbiamo bisogno di un sostegno concreto, testimoniato innanzitutto dalla quota di iscrizione, che ci permetta di presentarci come interlocutori credibili. Ecco perché non posso non chiedere anche oggi a tutti di fare quanto possibile per dare una mano. Pagare la quota, intanto, a mo’ di simbolico sostegno. Ma, oltre a questo, dare una mano su impegni specifici.

Infine, un tema fondamentale. Chi siamo?

Su questo occorre marcare ancora più chiaramente la nostra identità: non siamo solo dirigenti pubblici. Parliamo ormai di circa cinquecento professionisti che operano quotidianamente in Ministeri, Agenzie ed enti pubblici, a Roma come sul territorio. Molti di noi hanno poi intrapreso altre carriere, operando oggi nelle diverse magistrature, nelle assemblee legislative, nelle organizzazioni internazionali. Qualcuno (pochi) nel settore privato. Ci lega la specificità del percorso di reclutamento e formazione, una condivisione di valori, che unisce una comunità di persone che lavorano per l’interesse generale, a prescindere dal luogo in cui operano.

Aggiungo che si ripropone periodicamente l’idea di allargarci anche ad altri colleghi che hanno frequentato la SSPA/SNA provenienti dai corsi-concorso per funzionari e/o da concorsi interni. Personalmente, senza per questo voler dare giudizio alcuno sui singoli colleghi, sono contrario, per il rischio di annacquamento della nostra peculiare identità. Certamente, non possiamo nasconderci che una eventuale trasformazione in peius della SNA ci imporrebbe un ripensamento.

Sappiamo tutti della riforma in corso, sulla quale più volte ci siamo espressi, in modo critico ma sempre costruttivo e leale. Parto dalle parole dell’intervento di Attilio Vallante, collega che fa parte del Collegio dei Probiviri, all’ultimo Forum PA: non dobbiamo avere paura.

Ha ragione. Abbiamo spalle larghe e possiamo non solo reggere nuove riforme, ma dobbiamo contribuirvi con decisione. Da questo punto di vista, abbiamo il dovere di continuare a dire la nostra, dicendo quello che pensiamo utile per il Paese e, allo stesso tempo, sollevando l’attenzione di operatori, politica e opinione pubblica su quelli che, tuttavia, sembrano restare, su tutti, i punti critici della attuale riforma: la precarizzazione e l’autonomia della dirigenza.

Su questi aspetti non mi dilungo. Il ruolo unico, che abbiamo da sempre sostenuto per avere finalmente un mercato pubblico della dirigenza, si scontra con la zona grigia del tema del mancato incarico e della mancata conferma, che non sono affatto meri tecnicismi, e si somma all’incertezza del destino della SNA.

La mia impressione è che dopo un anno di discussioni e di proclami, si debba constatare che abbiamo di fatto assistito al più classico dei giochi di ruolo, quello del poliziotto buono e del poliziotto cattivo. Quest’ultimo, impersonato dal Presidente del Consiglio, ha abbordato il tema con dichiarazioni al calor bianco, concentrando la potenza di fuoco sulla dirigenza pubblica, da sempre frammentata e con la testa spesso rivolta al passato, incapace di parlare al Paese. Ricordo quanto il Premier aveva sostenuto in occasione dell’insediamento del Governo di fronte alle Camere: è “arrivato il momento di dire con forza che una politica forte è quella che affida dei tempi certi anche al ruolo dei dirigenti e che non può esistere, fermi e salvi i diritti acquisiti, la possibilità di un dirigente che rimane a tempo indeterminato e che fa il bello e il cattivo tempo”. Chiaro, limpido, lineare: politica buona, burocrate cattivo. Si chiama spolis system.

Alla Ministra Madia, invece, il ruolo del poliziotto buono, con affermazioni e dichiarazioni sul tema della riforma che sono state da sempre improntate alla moderazione e al buon senso, a partire dalla valorizzazione del reclutamento a livello nazionale dei dirigenti tramite Scuola Nazionale dell’Amministrazione, sino alla ripetuta intenzione di attuare una riforma che tutelasse, allo stesso tempo, chi lavora nella PA e chi dalla PA ha il diritto di ottenere servizi rapidi, efficaci, concreti.

A leggere gli emendamenti del relatore di maggioranza al disegno di legge delega all’esame del Senato, quello che appare evidente è il riemergere, in tutta la loro forza, delle idee che abbiamo sempre contrastato: una dirigenza precarizzata, selezionata e formata con un sistema di accreditamento a privati, senza vero diritto all’incarico e, in assenza di una seria riforma della valutazione, col rischio di trovarsi di fatto sotto schiaffo della politica. A cui si aggiunge l’incertezza del futuro della SNA.

Eppure, neanche un anno fa la Ministra Madia dichiarava al Parlamento che “il sistema di reclutamento e formazione assicurato dalla Scuola Nazionale dell’Amministrazione ha garantito la selezione di dirigenti di ottimo livello”, reputando utile “estendere questo meccanismo fortemente selettivo anche all’altro 50% della dirigenza. Il reclutamento e la formazione costituiscono un grande investimento che lo Stato fa in ciascun dirigente pubblico: questo investimento va valorizzato, con un percorso di carriera che consenta di impiegare adeguatamente i dirigenti”. Con un repentino dietrofront, invece, il blitz sulla SNA, dettato da motivazioni che sono ben note dentro Funzione Pubblica, sta a testimoniare un approccio credo troppo riduttivo alla riforma della PA: un respiro corto che, invece di immaginare come rimettere in carreggiata una macchina che tutti hanno voluto guidare per conto proprio, valorizzando il meglio che può offrire e puntando sul capitale umano, si affanna troppo spesso a tagliare qua e là, radendo al suolo invece di seminare. E, come non bastasse, insistendo pervicacemente con le nomine della dirigenza politica: davvero eclatante il recentissimo caso della ex senatrice, funzionaria del MIUR, catapultata alla Direzione Generale della Toscana e rigettata dalla Corte dei Conti.

Attenzione però. Se l’Italia soffre di una crisi profonda, che investe famiglie ed imprese, come dirigenti pubblici non possiamo tirarcene fuori ed non assumerci le nostre responsabilità. Va detto chiaro: nella barca Italia politici, imprenditori e burocrati stanno assieme, ed assieme rischiano di andare a fondo.
Ognuno faccia i conti con la propria storia. Noi dirigenti pubblici abbiamo il dovere di difendere il nostro ruolo ma, allo stesso tempo, dobbiamo guardarci allo specchio e fare quattro conti.

Intanto, non siamo mai stati in grado di fare corpo e di accreditarci come forza vitale del Paese: spesso con la testa piegata su una scrivania e con lo sguardo rivolto al passato, abbiamo preferito coltivare orticelli di piccolo potere quotidiano invece di capire che le energie vanno messe assieme. Lo scambio, il mettersi in gioco, il confronto sono stati messi in secondo piano rispetto alla diffidenza del vicino e alla resistenza al cambiamento.

Eppure non siamo tutti uguali: ci sono versatilità, capacità e approcci diversi che vanno messi sulla bilancia. Ma essere valutati ci ha fatto sempre paura, col risultato che tutte le vacche pubbliche sono state sempre nere, Anzi, grigie. Abbiamo accettato per anni un sistema di valutazione comodo, forse inutile, basato su obiettivi condivisi, con la paura di avere valutazioni diversificate, invece di chiedere di essere valutati nella nostra capacità di far funzionare la macchina e di relazionarci con gli attori che, in tanti, bussano alle nostre porte.

Ci siamo lamentati degli sbagli della politica, è vero: riforme poco incisive, invadenza, diffidenza. Ma non siamo stati capaci di iniziativa autonoma, impegnati in difese anche corrette e coerenti, ma senza riuscire a proporre visioni alternative di lungo respiro. Troppo spesso siamo stati chiusi nei nostri uffici, mostrando aperta diffidenza verso tutto quello che potesse farci uscire allo scoperto e guardare in faccia chi abbiamo il dovere e l’onore di servire: i cittadini. Abbiamo talvolta preferito contrattare con la politica posti e incarichi invece di pretendere che la politica decidesse sulla base di criteri chiari e selettivi, scegliendo di andarci a braccetto invece di esserne controparte leale ma autonoma.

Ed infine, non siamo mai stati in grado di parlare con gli Italiani: persi dietro l’anima tutta formalistica della nostra azione, abbiamo fatto parlare per noi le carte, scritte in un linguaggio per iniziati, senza mai prendere posizioni chiare e definitive, ma parandoci dietro l’onnipresente vizio della prudenza a tutti i costi. Non sia mai che un giorno qualcuno ci venga a rendere conto di quello che abbiamo deciso! E rinunciando, così, alla possibilità di incidere realmente su quello che facciamo tutti i giorni, magari schiacciati da un sistema che disincentiva l’iniziativa personale.

In una formula: ci siamo accontentati. E noi, che pure ci siamo distinti nel corso di questi 16 anni di storia, portiamo, paradossalmente, più responsabilità di altri.

Non tutta la dirigenza ha peccato, come non tutti i dipendenti pubblici. Noi meno di altri. E non tutti allo stesso modo. Come la buona politica e l’impresa sana, c’è la PA che fa il suo dovere, e lo fa bene. E se il Paese è rimasto a galla, un merito va riconosciuto anche a quei burocrati che hanno lavorato a tappare le falle. E, tuttavia, se abbiamo l’aspirazione di essere forza che partecipi al rilancio e allo sviluppo del Paese, non può bastare. Serve cambiare, recuperando e valorizzando tutta quella competenza, esperienza e dedizione che tanti di noi hanno da sempre messe in campo e scrollandoci di dosso quella insopportabile coltre di polvere che ha fatto il suo tempo. Alla difesa dei pilastri dell’amministrazione imparziale va affiancata la capacità di partecipare al processo di riforma, e di farlo con lo spirito giusto. Non tutte le riforme sono buone solo per il fatto di introdurre un cambiamento: e sta a noi essere in grado di non dire dei semplici no ma proporre la nostra visione di una PA al passo coi tempi, contrapponendo alle ricette dei tanti, troppi Soloni esperti delle cose di amministrazione l’esperienza di chi sta sul pezzo.

Cosa fare, quindi?

Il lavoro sporco, innanzitutto. Seguire passo passo la riforma e dire la nostra. A questo scopo, pensiamo ad un gruppo di colleghi che lavori su questo, seguendo l’iter parlamentare e sostenendo l’azione di intervento puntuale e specifico. Abbiamo già 4 persone che hanno dato la loro disponibilità e spero se ne aggiungeranno altre. Dobbiamo, naturalmente, essere capaci di continuare a operare con le modalità che ci hanno contraddistinto: posizioni chiare e ragionate, mai nell’interesse particolare di qualcuno o di qualcosa, ma pensando a come possiamo ottenere una dirigenza e una PA che operi al meglio per il Paese.

Dobbiamo poi proporci, ancor di più, come punto di riferimento su un dibattito ampio relativo alla PA in una società moderna. Abbiamo al nostro interno vere e proprie eccellenze e abbiamo la possibilità – il dovere – di dire la nostra su tanti temi che investono l’azione amministrative, pure oltre il confine della dirigenza.

Come prima di tutti abbiamo sostenuto che la trasparenza era la chiave per innovare, proponendo per primi i cv on line, oggi dobbiamo parlare di persone e di organizzazione del lavoro. Che modello di valutazione vogliamo proporre, per noi e per chi lavora con noi? Come gestiamo i nostri uffici? Come gestiamo il nostro personale? Che proposte abbiamo per la finanza pubblica e per una spending review sana? E il tema delle retribuzioni? Possiamo dire che la giungla retributiva è un assurdo e che però ricorrere a un indiscriminato livellamento sarebbe ingiusto, prima che irrazionale? E, ancora: come gestiamo il nostro tempo? Su questo c’è tantissimo da fare e, d’accordo con i colleghi del Consiglio, pensiamo a dei gruppi di lavoro permanenti su questi temi che producano documenti da veicolare anche attraverso una rivista, sul modello dei think-tank già operanti in Italia.

A margine di questa attività che ci aspetta, tuttavia, voglio dire una cosa.

Sono dell’opinione che i vecchi canali di presenza e pressione abbiano fatto il loro tempo. Per intenderci, i soliti convegni con i soliti politici, gli appelli a questo o quel personaggio, le intese sottobanco con questo quel gruppo non solo sono inutili, ma sono deleteri. Questo modo di gestire la nostra presenza, accomunata ai paraocchi che fatichiamo a toglierci, ci hanno portato alla situazione di oggi. Come corpo abbiamo fatto male, malissimo.

Chiedo a tutti quindi una azione trasparente, a viso aperto. Serve metterci la faccia. Basta dirci le cose al telefono, lamentarci – anche giustamente – ma schermarci dietro il timore che esternare una posizione ci danneggi o ci procuri qualche grana. Basta, ragazzi. Se qualche credito lo abbiamo avuto, ce lo siamo guadagnato apertamente, dicendo quello che secondo noi non va bene, senza sconti. Sempre con prudenza istituzionale, naturalmente: se siamo dirigenti dello Stato, non serve urlare o sbracciarci. Le parole pesano se seguono ragionamenti seri, e su questo abbiamo avuto ragione negli anni. Ecco perché vi esorto – “ci” esorto – ad abbandonare quei vecchi schemi mentali che ci hanno sempre contraddistinto come non-classe dirigente.

Là fuori c’è un mondo che corre. E noi dobbiamo tenere le porte dei nostri uffici aperte, perché di quel mondo siamo cittadini a tutti gli effetti.

Grazie

Alfredo Ferrante

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